别让年终奖成为一种“鸡肋”

Nov 25, 2021

年底到了,职场人都开始期盼着拿年终奖。同时,也有不少人会怀揣着拿完年终奖就跳槽这样的心理,似乎这也是我们中国式职场的一大特色。

01若是机会好,年终奖也可放弃

说一个真实的例子,我有个大学同学,以前在A公司做技术部经理,前段时间他收到了B公司一个offer。相比较在A公司的工作,B公司是上市企业,给的职位还是技术总监,收入大概翻了一倍,同时额外提供股权激励。由于B公司给他的入职时间是12月底,而A公司的年终奖一般都要在年后3月份发放,前前后后就差了一两个月,可就是这一两个月的时间决定着他能否拿到5万元的年终奖。我这位老同学深思熟虑以后,不想放弃这么好的机会,最终还是选择辞职,加入B公司。

当他在我们同学群里说这件事的时候,很多人都说他蠢,为啥不和B公司再商量下,是否可以等到拿完年终奖再入职呢?他说明了自己的理由:我也想过去提要求,但是人家给offer时已经说的很明确了,12月底入职是公司整体组织架构调整的需要,希望能克服困难,所以我再去协商恐怕不妥。而且,真要算这笔经济账,放弃年终奖其实并不亏。对同学这个决定,一开始我也是抱着不理解的心态。后来冷静分析了情况,我觉得他做的非常正确。

第一,单纯从跳槽时机而言,年后拿到年终奖再走未必就是好选择。因为很多人都是一样的心态,所以年后释放出来的岗位,很可能比较“鸡肋”,毕竟原来岗位的人员就是这样抛弃它的。反倒是年前有些公司因为业务扩张,或者组织调整,需要有新增岗位,机遇往往更好。

第二,从职业规划考虑,B公司比A公司提供的平台更大,职位更好,是更有利于他个人职业发展的,如果想迎接挑战、尝试不一样的人生,放弃年终奖只是一种必须投入的代价。当你获得这样的机会并得到成长后,回过头来看,当初这点年终奖也许根本微不足道。

第三,从经济衡量的角度,B公司给的收入翻倍,还有非常诱人的股权回报,我想损失的这几万元年终奖,一年内也许就回来了。所以,从这些因素来看,机会好的时候,年终奖真的不再是跳槽的拦路虎。

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02别让年终奖成为一种“鸡肋”

年终奖,顾名思义是到了年终企业给予员工的一种物质激励,也是对员工一年来工作的肯定。可最近我发现,年终奖却成了不少员工心目中的“鸡肋”。为什么会出现这种情况呢?我大致分析了几点原因:

1.经济环境的影响

记得去年年底,有则新闻上了热搜,说的是美国电子烟创业公司宣布掏出20亿美元,作为年终奖发放给旗下的1500名员工。这么分下来,每个人平均分到的年终奖高达130万美元!当时有位互联网公司的程序员就评论说:羡慕嫉妒恨,那都是别人家的年终奖!我们公司今年业绩下滑,年终奖有没有都不知道……

从2018年开始,资本在互联网出现退潮,不少企业的生存都出现了问题,网友们没有高额的年终奖可晒,在朋友圈里越来越多是关于裁员和奖金缩水的消息。年终奖都没有指望了,员工又有啥留恋的呢?

2.公司领导的影响

在很多中小企业,年终奖的多少,往往是由公司领导来确定的。碰上开明的领导,发年终奖是员工的一大幸事;而碰上无德的领导,年终奖啥的都别太放在心上了,洗洗睡吧。

我有个亲戚,在一家生产企业上班,年初老板从外部引进了一位职业经理人来当总经理。结果这位新领导一来就开始给员工缩支节流,到了年底,人事部公布出来今年员工的年终奖就是一箱苹果(水果),而去年起码还有一个苹果(手机)的标准。这一对比,反差太大,所以员工们都炸了锅!有些人干脆连“年终奖”也不要了提出辞职,毕竟给这样抠门的领导留下来继续干,太不值得。

3.年终奖发放缺乏明确的标准

有一些公司缺乏科学、合理的绩效激励体系,在确定不同员工年终奖发放额度时没有相应的依据。比如凭着管理者个人印象来发放,或者干脆所有员工都一刀切,反正干多干少、干好干坏都差不多,实际上没有起到任何的激励作用,反而“劣币驱逐良币”,伤害了那些工作高效、不断给企业创造价值那些员工的积极性。

综上所述,当年终奖已变成了“鸡肋”,员工跳槽时还会在乎吗?

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03HR该如何留住,不要年终奖就离职的优秀员工

对于员工的留存和离去,企业HR既是主动的,也是被动的。年底了,遇到那些不要年终奖都会提离职的优秀员工,你千万不要觉得人家傻。正如马云所言,员工离职的原因林林种种,但归根到底就两条:一是钱给少了;二是心受委屈了。

所以年底了,面对这一波“离职潮”,HR要帮企业留住这些优秀员工,一定得从物质和精神等多方面着手。

1.年终奖的设计要具有激励性

大凡优秀的企业都会以差异化的方式来制定员工年终激励方案。金钱往往只能满足人物质层面的需求,而个性化的激励措施还能满足心理层面的需求,只有二者完美结合,才能让年终奖产生最大的激励效果。

对公司高层的年终奖,可以采用现金与股权、期权相结合的方式,让高层领导的个人利益与企业长期发展紧密结合在一起;对公司中层及业务骨干,他们除了渴望高薪以外,更关注自己事业发展和职业能力的提升,比如提供多元化的晋升渠道和培训深造的机会等;对基层员工来说,年终奖发放则尽可能体现“多劳多得”原则,而不是“普惠制”。

2.做好员工的职业规划

我做了这些年HR,发现许多员工从入职开始到工作几年,都会存在这样的疑问:我能在公司里获得怎么样的发展?

其实这个问题的内涵有很多,包括对企业整体发展预期的一种感知,还包括公平性、组织氛围、个人期望等等。解决这个问题,就需要我们HR和各级管理者一起,对员工在企业中的职业成长负责,给予给他们贴切的愿景,描绘其个人职业发展的蓝图。当一个员工对自身在企业中的发展充满信心,目标感清晰,那么也就不容易为外界的各种诱惑所动。

3.加强企业文化“三力”

要加强企业文化建设,需发挥好“三力”:

一是引导力,即要用正确的观念形态引领员工去实现预期的目标,比如华为提倡的“狼性文化”;

二是凝聚力,即通过改变组织氛围,改善员工之间的沟通方式,同时增强员工的集体荣誉感和归属感;

三是提升力,即对员工的全面发展和组织文明程度起到提升作用,一个组织能通过自己的文化孕育一代又一代的优秀员工,这才是文化的最高境界。

俗话说:招人难,留人更难。年底到了,HR要解决留人难题,需要考虑的并不是个体的问题,更应该系统地建立起留人机制,包括年终奖怎么发、职业通道如何设计、企业文化怎样建设等等。只有打造一个完整的体系,我们才能从宏观层面上把优秀的人才留得更久。


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